無(wú)意義的內(nèi)卷，正在“殺死”餐飲業(yè)！

無(wú)意義的內(nèi)卷正在加劇行業(yè)內(nèi)耗。餐飲玩家想重歸增長(zhǎng)，不妨從內(nèi)卷中走出來(lái)，從緊盯對(duì)手，變成盯消費(fèi)者，盯市場(chǎng)，盯自己，如此一來(lái)，或許可以找到真正能解決增長(zhǎng)問(wèn)題的方案。

　　本文由紅餐網(wǎng)原創(chuàng)首發(fā)，作者：鄒通。

　　近年來(lái)，餐飲業(yè)從增量時(shí)代進(jìn)入存量時(shí)代，利潤(rùn)增長(zhǎng)越來(lái)越難，錢也越來(lái)越難賺。

許多餐飲品牌為了擺脫困境，選擇了加劇競(jìng)爭(zhēng)。因此我們看到，整個(gè)餐飲業(yè)越來(lái)越內(nèi)卷：打價(jià)格戰(zhàn)搶流量，瘋狂跨界找增長(zhǎng)，扎堆上市搶市場(chǎng)，各種動(dòng)作讓人眼繚亂。

　　但是，這樣的內(nèi)卷真的有意義嗎？

　　1、沒(méi)有意義的內(nèi)卷，正在加劇餐飲內(nèi)耗

　　有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，我們大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)總是不盡人意？

　　比如價(jià)格戰(zhàn)，為了搶奪消費(fèi)者，大家互相緊緊盯著對(duì)方。今天你買二贈(zèng)一，明天我就單品五折，生怕對(duì)方價(jià)格比自己更低搶走了顧客。結(jié)果價(jià)格戰(zhàn)打著打著，大家都沒(méi)了利潤(rùn)。

　　再比如茶飲市場(chǎng)的產(chǎn)品“競(jìng)賽”，看著對(duì)手出新品了，每個(gè)品牌都覺(jué)得自己不能落后，于是搞出了各種花樣口味的飲品，然而顧客卻不買賬。

　　再比如疫情下，各路品牌比拼開(kāi)店擴(kuò)張，企圖搶占市場(chǎng)，結(jié)果遭遇抄底后遺癥，關(guān)了大量門店，還損失了資金。

　　為什么這樣的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果都不盡人意呢？

　　因?yàn)槲覀冊(cè)趪?yán)重內(nèi)卷。內(nèi)卷是低水平的復(fù)雜化的競(jìng)爭(zhēng)方式，這種競(jìng)爭(zhēng)越激烈，競(jìng)爭(zhēng)的方法越復(fù)雜，效果就越不佳。

　　以餐廳菜品間的競(jìng)爭(zhēng)為例。很多餐廳菜單上的菜品越來(lái)越多，越來(lái)越細(xì)，只要?jiǎng)e人菜館有的，我也要有，別人沒(méi)有的，我也要有。

　　于是菜單上品種類繁多，甚至出現(xiàn)大部分消費(fèi)者都沒(méi)有聽(tīng)過(guò)的“奇葩菜”。這樣做的效果可想而知，不僅增加了菜館后廚的壓力，還降低了菜品的質(zhì)量，更加重了消費(fèi)者的選擇負(fù)擔(dān)。

　　為什么這樣的內(nèi)卷往往會(huì)產(chǎn)生反效果？就是因?yàn)榇蠹蚁萑雰?nèi)卷，競(jìng)爭(zhēng)時(shí)只會(huì)緊盯著對(duì)手，為了搶奪資源，大家互相瞄準(zhǔn)對(duì)方殺紅了眼，提供的產(chǎn)品和服務(wù)卻越來(lái)越偏離消費(fèi)者。

　　對(duì)手搞產(chǎn)品，我也搞；對(duì)手搞供應(yīng)鏈，我也搞；對(duì)手搞上市，我也搞。搞來(lái)搞去，利潤(rùn)沒(méi)搞上去，只留下一地雞毛。

　　比如上文提到的茶飲市場(chǎng)的新品之爭(zhēng)，就搞出過(guò)許多“陰間”飲品，什么油潑辣子奶茶、辣炒芹菜檸檬茶、鹵蛋螺螄粉奶茶、臭豆腐奶茶、胡辣湯奶茶等等。不僅引來(lái)消費(fèi)者的無(wú)限吐槽，還消耗了品牌大量人力、物力和財(cái)力。

　　此外，只盯著對(duì)手的內(nèi)卷也讓我們失去創(chuàng)新能力，互相抄襲。就像2018年，奈雪的創(chuàng)始人怒懟喜茶創(chuàng)始人抄襲，這件事一度還上了熱搜。其實(shí)這事無(wú)關(guān)誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，只能說(shuō)雙方的視野都被限制，創(chuàng)新都被局限了。

　　內(nèi)卷是卷錯(cuò)方向的競(jìng)爭(zhēng)，越卷大家越一樣，越卷大家越難受。所以，餐飲創(chuàng)業(yè)者必須破除內(nèi)卷，改變競(jìng)爭(zhēng)的方向，把目光從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上移開(kāi)，向外擴(kuò)展，尋求新的增長(zhǎng)方案，也就是“外卷”。

　　2、2022年，“外卷”或?qū)⒊蔀楦?jìng)爭(zhēng)的主旋律

　　為什么“外卷”有效呢？因?yàn)橥饩肀荛_(kāi)了狹隘的競(jìng)爭(zhēng)視野。內(nèi)卷的競(jìng)爭(zhēng)之所以導(dǎo)致內(nèi)耗，就是因?yàn)榇蠹叶及岩曇胺旁诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上死死不放。相比之下，外卷則會(huì)讓我們開(kāi)闊視野，尋求方法和資源，重新在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

　　以元?dú)馍譃槔?，剛開(kāi)始它和許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，想做可口可樂(lè)第二，結(jié)果爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)去都沒(méi)有什么突破和增長(zhǎng)。于是，他們就把目光瞄向了可口可樂(lè)的“反面”。

　　可樂(lè)可樂(lè)雖然好喝，但是容易胖人，還對(duì)身體不好。這時(shí)，元?dú)馍朱`光一閃有了新的增長(zhǎng)思路，那就是做一款主打健康概念的飲料，0糖系列產(chǎn)品一經(jīng)推出便異軍突起，在市場(chǎng)上占據(jù)了一席之地。

　　所以，在競(jìng)爭(zhēng)中放開(kāi)視野，或許答案就應(yīng)運(yùn)而生了。2022年，外卷將成為餐飲經(jīng)營(yíng)者重新增長(zhǎng)的秘訣。

　　就像著名商業(yè)顧問(wèn)劉潤(rùn)老師在自己的一篇文章中提到的：2020年是重啟、2021年是內(nèi)卷、2022年外卷。重啟是指行業(yè)重新出發(fā)，煥發(fā)青春；內(nèi)卷是同行的對(duì)手都擠在同一座獨(dú)木橋上，拼得你死我活；外卷則是指做生意，不單單只有一座獨(dú)木橋。

　　我認(rèn)為這個(gè)論調(diào)適用于所有行業(yè)，餐飲行業(yè)也不例外。

　　2020年餐飲逐漸生機(jī)盎然，有了復(fù)蘇跡象；2021年，餐飲行業(yè)各品類都在一定程度有所復(fù)蘇，可是各大品牌又開(kāi)始互相斗毆；2022年，很多品牌可能幡然醒悟，開(kāi)始切換視角，尋找新的獨(dú)木橋。

　　2022年，外卷可能會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)的主旋律，餐飲玩家會(huì)逐漸意識(shí)到：再內(nèi)卷下去，肯定會(huì)把自己耗成殘血，從而把目光從競(jìng)對(duì)身上騰開(kāi)，切換視角尋求新的增長(zhǎng)。

　　3、餐飲經(jīng)營(yíng)，怎么“外卷”更有效？

　　那么，如果餐飲經(jīng)營(yíng)要“外卷”，我們的視野應(yīng)該盯著什么地方呢？我的答案是：盯消費(fèi)者、盯自己、盯市場(chǎng)。

　　1、盯消費(fèi)者

　　當(dāng)我們把目光放到消費(fèi)者身上時(shí)，便會(huì)想盡辦法距離消費(fèi)者更近，為消費(fèi)者提供更貼心的服務(wù)，并始終和消費(fèi)者站在一起。

　　比如江西南昌的火鍋品牌辣子千紅，當(dāng)大多數(shù)品牌都在競(jìng)爭(zhēng)核心商圈的流量時(shí)，它反其道而行之，把店開(kāi)在了距離消費(fèi)者更近的社區(qū)，如今已經(jīng)開(kāi)出了200余家店，即使疫情下核心商圈人流減少，它的生意也并未有太大的波動(dòng)。

　　所以，把目光瞄準(zhǔn)消費(fèi)者，讓品牌和消費(fèi)者更近，不僅增加了辣子千紅在疫情下的存活率，也增加了其和消費(fèi)者之間長(zhǎng)期往來(lái)的機(jī)會(huì)，進(jìn)而穩(wěn)定生意。

　　品牌要距離消費(fèi)者更近，除了把店開(kāi)到社區(qū)，還有一個(gè)方法，那就是私域流量。私域流量的本質(zhì)是營(yíng)造一個(gè)特有圈子，品牌和消費(fèi)者雙方互相往來(lái)，讓彼此之間的距離更近，這也就是各大餐企熱衷做私域的原因之一。

　　盯著消費(fèi)者，想盡辦法靠近它，讓雙方的往來(lái)更簡(jiǎn)單，關(guān)系更緊密，進(jìn)而讓品牌在競(jìng)爭(zhēng)的洪流中穩(wěn)步前行。

　　除了想辦法靠近消費(fèi)者外，我們緊盯消費(fèi)者的時(shí)候，還要想盡辦法研究他們，做 懂的他們的品牌和店鋪。只有更懂他們，提供的服務(wù)才能更超預(yù)期。

　　比如曾經(jīng)的臺(tái)灣首富王永慶，那時(shí)賣大米的人很多，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，但唯獨(dú)他家的米更受歡迎，就是因?yàn)樗婚T心思想把服務(wù)做到更好。據(jù)說(shuō)，王永慶用本子記錄了很多客戶的信息，包括米缸的大小、家里幾口人、每人用多少米、預(yù)計(jì)多久送一次、每次要送多少等。因此，他總能比消費(fèi)者提前知道他家是不是缺米了，缺了多少，送米就送得更及時(shí)，服務(wù)才更超出預(yù)期，所以大家才喜歡他家的米。

　　再比如我們常說(shuō)的餐飲數(shù)字化。為什么餐飲要搞數(shù)字化？除了搞組織創(chuàng)新，提高效率，數(shù)字化技術(shù)還可以幫我們挖掘出消費(fèi)者一些潛在的需求，并以此提供超預(yù)期的服務(wù)和產(chǎn)品。

　　相反，如果我們不盯著消費(fèi)者，忽略消費(fèi)者，就會(huì)和他們漸行漸遠(yuǎn)。

　　比如讓顧客厭煩，同時(shí)也屢屢被相關(guān)部門整頓的掃碼點(diǎn)餐。如果站在消費(fèi)者角度，就很容易想明白，消費(fèi)者討厭的并非掃碼點(diǎn)餐，而是餐飲店鋪剝奪了他們的選擇權(quán)和隱私權(quán)，這讓他們很憤怒。

　　2、盯自己

　　不看自己，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)盲從，惹禍上身。比如疫情后，一些大品牌為搶占市場(chǎng)，不斷擴(kuò)充店鋪。很多中小品牌看到大品牌擴(kuò)張，也跟風(fēng)擴(kuò)張，他們大都沒(méi)有仔細(xì)考慮過(guò)一個(gè)問(wèn)題：若再次突發(fā)危機(jī)或是市場(chǎng)并沒(méi)想象中好，自己是否有足夠的資金抵御風(fēng)險(xiǎn)能力？

　　所以，當(dāng)疫情持續(xù)點(diǎn)狀突發(fā)，市場(chǎng)并未像想象那般景氣時(shí)，大品牌關(guān)掉了一些不盈利的店鋪便及時(shí)抽身止損，而那些跟風(fēng)擴(kuò)張的中小品牌，卻深陷資金鏈斷裂的危機(jī)。

　　不看自己的競(jìng)爭(zhēng)，跟著大品牌去卷，結(jié)果越卷越受傷。還不如多看看自己，把目光放在自己身上，集中資源，培養(yǎng)自己的核心能力。這個(gè)核心能力可以是我們的品牌、我們的供應(yīng)鏈以及我們的產(chǎn)品。

　　比如發(fā)跡于蘇州的7分甜，在很多飲品品牌都追求大而全的產(chǎn)品時(shí)，7分甜意識(shí)到自己沒(méi)有核心優(yōu)勢(shì)，很難突破增長(zhǎng)的瓶頸，便把目光鎖定在了芒果細(xì)分品類（楊枝甘露），準(zhǔn)備集中優(yōu)勢(shì)在這個(gè)品類上打出一片天。

　　皇天不負(fù)有心人，調(diào)整戰(zhàn)略后，2018年還只有百來(lái)家店的7分甜，經(jīng)過(guò)4年多時(shí)間，店面數(shù)量就突破了1000家，成為楊枝甘露細(xì)分賽道的領(lǐng)頭羊。

　　再比如古茗，之所以能開(kāi)出近6000家店，就在于它的核心能力倉(cāng)儲(chǔ)基地與冷鏈配送體系，能保證幾乎所有加盟店的水果、牛奶等的穩(wěn)定供應(yīng)，運(yùn)營(yíng)和運(yùn)輸?shù)某杀具€能降到超低水平。

　　此外，緊盯自己還有一個(gè)好處，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的短板，快速?gòu)浹a(bǔ)。

　　比如眉州東坡和青年公社，這兩個(gè)品牌緊盯自己，在疫情下發(fā)現(xiàn)了自家的銷售渠道是一大短板，便紛紛想辦法彌足。眉州公社借力超市的精準(zhǔn)客流，開(kāi)了6、7家mini檔口店，每個(gè)檔口日銷售額8000多元；青年公社則在自己餐廳一樓開(kāi)出了“市集式”零售店，針對(duì)性的銷售一些零售產(chǎn)品，為餐廳帶來(lái)了許多流量。

　　緊盯著自己，對(duì)自己不斷反思和錘煉，讓核心優(yōu)勢(shì)更優(yōu)，讓自己短板更短。如此，面對(duì)再?gòu)?fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，自己都能有一席之地，不至于陷入被動(dòng)。

　　3、盯市場(chǎng)

　　緊盯市場(chǎng)，要求品牌戰(zhàn)略要根據(jù)市場(chǎng)變化而變化，否則大概率就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

　　以日式快餐和中式快餐為例。以前日式快餐因?yàn)槠涮赜械漠a(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)獲得了一席之地。然而，當(dāng)消費(fèi)者吃慣了日式快餐，逐漸有了新的需求后，大多日式快餐依然固守已見(jiàn)，維持原有的產(chǎn)品策略， 終日漸沒(méi)落。

　　相比之下，中式快餐緊跟市場(chǎng)變化，不斷豐富產(chǎn)品種類，滿足用戶不斷改變的需求，近年來(lái)各大品牌都取得了亮眼的成績(jī)。兩者面對(duì)市場(chǎng)變化截然不同的態(tài)度，造就了今天雙方之間巨大的差距。

　　緊盯市場(chǎng)之所以有效，是因?yàn)槭袌?chǎng)從來(lái)不騙人，它是什么狀況就是什么狀況。

　　此外，觀察市場(chǎng)，不僅要觀察市場(chǎng)改變，還要觀察不同區(qū)域市場(chǎng)的天花板。如果你是中小型品牌，在一二線城市難以大展拳腳，可以去“小鎮(zhèn)市場(chǎng)”試試，因?yàn)槟抢镆黄{(lán)海，中小品牌也有一戰(zhàn)之力。

　　如果你是大品牌，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)你的增長(zhǎng)見(jiàn)效甚微，那么就可以嘗試把目光瞄向國(guó)外市場(chǎng)。蜜雪冰城2018年在越南河內(nèi)開(kāi)了一家店，開(kāi)業(yè)后便引發(fā)排隊(duì)熱潮。據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，目前其在越南已經(jīng)開(kāi)出了約200家門店。

　　小結(jié)

　　餐飲行業(yè)進(jìn)入了存量時(shí)代，增長(zhǎng)困乏成為了主旋律。在這樣的境況下，大家為了維持利潤(rùn)，難免會(huì)緊盯著同行或是對(duì)手，從對(duì)方身上奪得“財(cái)富”?？墒沁@樣，其實(shí)只會(huì)加重“內(nèi)卷”，帶不來(lái)實(shí)際的增長(zhǎng)。

　　想重歸增長(zhǎng)，不妨從內(nèi)卷中走出來(lái)，從盯對(duì)手，變成盯消費(fèi)者，盯市場(chǎng)，盯自己，如此一來(lái)，或許可以找到真正能解決增長(zhǎng)問(wèn)題的方案。